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【喜迎四届六次职代会主题宣传报道】构建更具活力的现代企业管理体制机制
 时间:2020年01月16日10:13:54 来源:淮河能源报 编辑:胡娜
 
【喜迎四届六次职代会主题宣传报道】构建更具活力的现代企业管理体制机制
——2019年集团公司全面深化改革综述

    新的时代,召唤着新的使命担当。

    近年来集团公司党委守初心、担使命,深入贯彻新发展理念和高质量发展要求,坚持不唯规模、不图虚名,一方面通过去产能、精主业、还欠账、降负债、促转型,从财务资产状况和产业发展等硬件上做实我们的企业,为高质量发展夯实物质基础;一方面通过推进整体改制上市、组织管控模式调整和人力资源薪酬改革,从体制机制等软件上改造我们的企业,为高质量发展注入内生动力,办成了很多事关企业未来长远发展的大事,解决了许多长期想解决而没有解决的难事,企业发展方式、发展内涵、发展动力正在发生着重大而深远的变化。

    2019年是集团公司全面深化改革的攻坚之年,“三项改革”一批重点任务落地实施。

    ——2019年2月2日,淮矿煤业分公司正式挂牌运行。

    ——2019年2月21日,腾博国际官网娱乐员工职级体系及职业发展管理办法印发。

    ——2019年6月14日,集团公司党委研究通过总部机关机构改革、服务支持机构建设和工程院职能调整方案。

    ——2019年8月29日,集团公司在合肥举行了整体改制增资扩股签字仪式,成功引进6家战略投资者。

    ——2019年9月6日,集团公司原总部机关部门撤销、新的职能部门正式履职运行。

    ——2019年10月28日,煤业公司启动潘三矿、设备租赁公司改革试点工作。

    ——2019年11月16日,淮河能源控股集团正式揭牌,标志着拥有122年历史的淮南煤矿由此迈入了淮河能源时代。

    ——2019年12月5日,西部公司职能定位及机关部门机构设置方案印发,西部公司更名为“淮河能源西部煤电集团有限责任公司”。

    ——2019年12月17日,集团公司总经理办公会审议通过新的工资总额管理办法和薪酬管理制度及运行办法。

    ——2019年12月20日,集团公司党委会研究通过集团公司事权划分手册(试行)。

    这一项项改革举措,一个个标志性事件,正在改写着我们这个百年企业。

    在推进“三项改革”中守初心、担使命

    改革是对传统管理模式、管理习惯、权利格局的突破和调整。像集团公司这样的传统国有企业,大家习惯于按过去的经验管理,习惯套用政府行政级别管理,几十年的习惯现在想改掉,面临的阻力和障碍是不可回避的,企业内外部有不少人不适应,有想法,甚至是抵触情绪。

    淮矿地产剥离重组,作为集团公司培养了很多年的产业,现在要交给别人管了,有的人不理解,有想法,甚至有抵触情绪。煤业公司成立后,生产矿井从二级单位变为三级单位,管理层级下降了,一些同志不适应,有想法,甚至有抵触情绪。总部机关很多人都习惯于直接管煤矿,现在不需要直接面对生产矿井了,总部新增了很多现代企业管理职能,一些同志一时半时不知道怎么管,不适应,有想法,甚至有抵触情绪。一些领导习惯于所有事都由自己的单位管,所有人都听自己指挥,供应、销售、审计、资金、设计等实行集中统一管理后,一些同志不适应,有想法,甚至有抵触情绪。很多服务支持机构过去都是机关管理部门,有些是总部的二级机构,现在从管理变成服务了,一些同志不适应,有想法,甚至有抵触情绪。企业外部也有传言,成立煤业公司是增加管理层级、增设“防火墙”,将副总工程师改为资深专家是对煤矿技术管理的弱化等等。

    对于来自企业内外部的各种传言和阻力,集团公司党委态度鲜明,“三项改革”是决定我们企业未来命运的关键举措,开弓没有回头箭,难度再大、阻力再大,都会义无反顾地往前推,逢山开路、遇水架桥,决不允许绕道走,更不能走回头路!

    为统一思想认识,集团公司党委结合“不忘初心、牢记使命”主题教育,要求各级党员领导干部深入学习贯彻习近平总书记关于全面深化改革的讲话要求,切实在推进企业“三项改革”过程中守初心、担使命,正确处理好继承与创新、当前与长远、个人与组织、小局与大局、少数人利益与企业绝大多数人利益的关系,积极引导大家做改革的倡导者、支持者、参与者、推进者,而不是观望者、议论者、阻碍者、反对者。

    作为百年企业,我们有很多好传统,比如吃苦耐劳、敬业奉献,内部执行力、落实力强等等。但是也存在着开放度不够、管理体制落后、运行机制不活等短板。这一轮去产能之后,未来企业将会在更高层面上展开竞争、在更高平台上进行比拼,到时候就看谁的管理更好、谁的机制更活、谁的改革更到位。我们企业要想健康可持续发展,仅靠大家的奉献精神是难以持久的,必须从体制机制上加以根本性解决。

    客观讲,“三项改革”既要解决大量历史遗留问题,又要触及利益格局调整的矛盾,每一项改革都是一场硬仗。没有对企业的深厚情怀,没有敢于担当的勇气,很难改下去。按照当前的市场形势,不改革日子也能过得去,集团公司党委之所以要下决心改,源于对企业、对职工的感情。一个历史阶段有一个历史阶段的任务和挑战,一代人有一代人的使命和担当。只有把这些事情做成后,集团公司才能真正建立现代企业制度,才能实现长期健康可持续发展。

    一个单位有没有向心力,有没有执行力,平常时候看不出来,但是在关键时期,特别是在改革过程中,就能够充分表现出来。一年来,集团公司大事难事多,改革推进力度大,涉及面广,但企业内部总体非常平稳,做到了思想不乱、人心不散、工作不断,充分彰显了集团公司上下强大的执行力、落实力和凝聚力。

    现代企业管理架构初具雏形

    集团公司将整体改制上市作为实现混改的最佳通道,通过整体改制上市,提高企业资产证券化率,改善资产财务状况,完善现代企业制度。集团公司整体改制上市要将几十年的家底重新梳理一遍,从淮矿地产剥离重组,到淮矿物流不良资产包市场化法治化处置,从大量土地房产办证,到战略投资者引进,每一步都是挑战重重,步步惊心。经过集团公司上下不懈努力,到2019年10月份企业改制工作完成。

    2019年11月16日,淮河能源控股集团正式揭牌,这不仅是企业名称、标识、组织架构的调整变化,更是企业改革成效、发展成果的集中体现,标志着集团公司从形式上到内涵上,正由传统煤炭企业向现代大型综合能源服务集团转型。

    为适应企业产业发展和整体改制上市需要,集团公司开展组织管控模式调整,按照总部职能部门、经营业务板块、生产经营单位、服务支持体系四个层面,对公司原有的组织机构、职能定位进行重新梳理。

    ——集团总部改革全面实施。9月6日,集团公司召开干部大会,正式实施总部机关和服务支持体系改革。集团总部定位为“战略引领核心,资源配置中心、资本运作中心、监督管理中心、专业服务中心”。按照“引领、服务、监督”原则重塑集团总部机构和职能。在机构人员设置上,新组建10个职能部门和2个非常设机构,减少正处级机构10个,机构精简45%。总部职能部门定员148人,减少212人,人员精简58%。40岁以下有朝气、有活力、有创新意识的中青年专业技术人员已成为总部机关的主体,为下一步总部机关管理和职能转型奠定了良好的基础。在职能调整上,下放本土煤业运营管理职能,分离事务性、服务性职能,突出总部战略引领职能,发挥总部战略引领核心作用,重点加强战略规划管理、投资和股权管理、预算管理、流程管理、产业协同、人力资源、薪酬绩效、风险防控等现代经营管理职能设置。

    ——服务支持机构稳步组建。长期以来,集团公司内部服务支持职能分散,上下重复配置,职能定位不清,从业人员较多,素质参差不齐,管理标准松紧不一,经费支出庞大。

    组建服务支持体系,设置12个服务支持机构,有利于发挥集团管理优势,实现内部资源共享和优化配置,降低管理运行成本,提升相关专业管理的规范性。成立服务支持体系不仅是组织机构和职能定位的变化,更是管理思维和经营方式的转变。服务支持机构不是机关部门,与各经营单位是服务与被服务的关系,通过建立价格体系,实行内部市场化结算,运用市场机制传递压力、激发动力、增添活力。各服务支持机构变“吃经费”为“挣工资”,通过增加业务量、减少用人来提高效益。

    ——专业化运营平台优势明显。专业化管控是现代大型企业集团通行的做法。随着集团公司由淮南本土单一煤炭产业向多产业、多区域发展,通过成立专业化运营平台公司,可以改变众多子分公司均由总部直接管理的状况,形成清晰的业务架构。集团公司党委充分考虑本土煤业的重要性,率先选择本土煤业作为改革突破口,组建煤业分公司,作为本土煤矿专业化运营管理平台。2019年本土煤炭板块百万吨死亡率0.02,安全效果创历史最好,实现考核利润58亿元,创历史新高。实践证明,成立煤业分公司,绝不是增加管理层次,更不是现有管理模式的翻版,而是对传统煤炭企业管理体制的深层次改造。

    “瓦斯治理技术核心竞争优势正在被赶超,国家级平台科研和对内技术服务作用发挥不明显,专业技术人员年龄和专业结构不合理,人员流失严重”,这些都是摆在工程院(平安工程院公司)面前亟需解决的难题。集团公司党委抓住主要矛盾,下决心对工程院(平安工程院公司)发展定位、职能业务、机构人员进行了重大调整,为工程院公司发展指明了方向。近日,西部公司机构和职能改革方案业经集团公司党委会审议通过,西部煤电专业化运营平台也将“上线运行”。

    ——事权流程制度建设有序启动。机构人员到位只完成了改革的“前半篇文章”,新的职能是否履行到位,写好“后半篇文章”更为关键。集团公司抓住主线,分步推进。从顶层设计出发,修订完善“三重一大”决策制度,编制出台“四会一层”议事规则,建立分级授权机制,进一步规范法人治理结构和议事决策程序。从事权划分着力,明确总部职能部门、服务支持机构、二级公司管理界面,编制《集团公司事权划分手册(试行)》,做到事权统分结合、分段管理。一批新的制度也正在修订和制定之中。

    改革仍在进行时

    改革是一项系统工程,既不能急于求成,也不能停滞不前,要一个山头一个山头攻,一步一个脚印往前推,稳扎稳打,步步为营。

    2019年完成了组织机构调整的重点任务和人力资源薪酬体系框架搭建,改革取得重要进展。但从总体情况看,目前完成的工作属于前期“外延式”改革,“内涵式”改革还没有真正启动,还是面上的“物理组合”的调整,没有真正产生“化学反应”,主要表现在:总部职能建设和运行机制调整尚未到位,服务支持机构集中统一委托管理事项尚未正式运行,新的薪酬总额预算办法刚刚启动,内部市场化建设还没有推开,新的组织和岗位绩效考核体系还没有建立,“三大序列”晋升转换的通道标准还没有理顺。因此,改革的效果尚未充分显现,干部职工对改革的获得感不强。

    按照党委年度工作会议确定的任务目标:“三项改革”重点任务年内基本完成,现代企业组织构架、制度体系、运行机制基本确立,现代人力资源和薪酬绩效体系基本建成。今年组织管控及薪酬改革在继续做好组织机构调整和职级套改等“外延式”改革的同时,重点推动“内涵式”改革取得实质性进展,推动改革从“物理组合”迈向“化学反应”。

    激荡改革潮,扬帆正远航。改革只有进行时,没有完成时。在习近平新时代中国特色社会主义思想指引下,集团公司上下不忘初心,牢记使命,坚定改革决心,凝聚改革合力,朝着既定的全面深化改革总目标劈波斩浪,在实现高质量发展、建设现代大型综合能源服务集团新征程上奋勇前进。(集改文)
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